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推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
前言　管理职业与管理承诺
第1章　导论：管理和管理者 / 1
管理是什么 / 2
管理者的传统定义 / 5
管理者的新定义 / 7
管理者做什么 / 9
管理者的资源：人 / 11
管理：实践而非科学 / 12
管理的起源及历史 / 15
大型组织的兴起 / 17
第一波管理热潮 / 20
20世纪二三十年代的工作 / 21
第一部分　　工商企业的绩效
第2章　管理的维度 / 27
宗旨和使命 / 28
有成效的工作与有成就的员工 / 30
社会影响和社会责任 / 31
最重要的任务是什么 / 33
时间维度 / 33
行政与企业家精神 / 35
第3章　西尔斯公司 / 39
第4章　企业是什么 / 48
企业的宗旨 / 50
企业家职能 / 51
销售到营销 / 52
企业：经济增长与发展的“器官” / 53
有效利用创造财富的资源 / 55
利润的功能 / 58
第5章　企业的宗旨和使命 / 62
决策出自各级管理者 / 63
“业务是什么”—并非显而易见 / 64
异议的必要性 / 66
方法而非意见 / 66
谁是消费者（客户） / 67
对消费者（客户）的价值是什么 / 70
何时思考“业务是什么” / 73
“业务将是什么” / 75
尚未满足的消费者需求 / 77
“业务应该是什么” / 78
需要有计划地抛弃 / 79
第6章　目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 / 82
企业的使命：社会革命 / 83
玛莎百货公司的经验 / 87
工作和安排的基础 / 88
使用目标的方式 / 89
第7章　战略、目标、优先事项、工作安排 / 92
集中经营决策 / 93
市场地位决策 / 94
创新的目标 / 96
资源：供给、使用及生产率 / 97
生产率：检验管理能力的首要标准 / 100
贡献价值 / 101
社会责任 / 102
利润：一种需要和限制条件 / 103
日本的案例 / 104
如何衡量利润率 / 106
有关通货膨胀的说明 / 107
利润率：一个限制条件 / 108
目标的平衡 / 108
预算的作用 / 109
确定优先事项 / 110
从目标到行动 / 111
第8章　战略规划：企业家技能 / 113
战略规划不是什么 / 115
战略规划是什么 / 118
抛弃过去 / 118
必须从事什么新业务？何时着手 / 119
一切都要具体化为工作 / 121
第二部分　　服务机构的绩效
第9章　多机构社会 / 127
企业中的服务部门 / 127
服务机构得到有效管理了吗 / 129
服务机构可管理吗 / 130
例外的重要性 / 130
提高服务机构的绩效 / 131
第10章　服务机构绩效不佳的原因 / 134
企业化管理 / 134
优秀的人才 / 135
目标明确化 / 136
被预算误导 / 137
效率是罪过 / 139
目标的混乱 / 139
赚取与应得 / 142
第11章　若干例外及经验教训 / 145
美国电话电报公司 / 145
美国的现代大学 / 147
田纳西河流域管理局 / 149
市场方法与“社会主义竞争” / 150
市场方法的局限性 / 152
公共政策方法的局限性 / 153
第12章　服务机构的绩效管理 / 155
三种服务机构 / 157
机构的特定需求 / 157
服务机构的“社会主义竞争” / 159
治理机构 / 161
第三部分　　有成效的工作和有成就的员工
第13章　新现实 / 167
剧变的工作和员工 / 168
体力劳动者的危机 / 169
工会面临的危机 / 170
工会与知识工作者 / 171
管理知识工作者 / 173
细分劳动力的类别 / 175
新一代员工的影响 / 176
第14章　工作、做工与员工 / 179
分析、综合与控制 / 181
做工的五个维度 / 182
机械设计、人性化设计与生理维度 / 182
作为诅咒或祝福的工作：心理维度 / 183
社会联系和社区纽带：社会维度 / 185
工资基金和资本基金：经济维度 / 186
作为生计的工资和作为成本的工资 / 188
组织的固有维度：做工的权力维度 / 189
第六个维度：经济权力 / 190
主导维度的谬误 / 192
第15章　使工作富有成效：工作和过程 / 196
四点要求 / 197
工作分析 / 198
生产原则 / 200
独特产品生产系统 / 203
大规模生产系统 / 204
连续生产系统 / 209
每种生产原则的要求和特点 / 210
每种系统对管理的要求 / 213
第16章　使工作富有成效：核查与工具 / 217
常规与例外 / 219
常规的模式 / 221
工作和工具 / 223
机械化和自动化 / 225
超越体力工作 / 227
第17章　做工与员工：理论和实践 / 232
X理论和Y理论 / 232
马斯洛的批判 / 233
当前的新现实 / 235
大棒与小棍子 / 236
胡萝卜的滥用 / 237
毒副作用显现 / 239
管理者或主人 / 240
开明心理专制 / 241
第18章　从人事管理到对人的领导 / 246
创造力的谬论 / 247
掌握反馈信息 / 247
持续学习 / 248
计划与执行 / 249
权威明确化 / 250
对岗位和工作团队的责任 / 250
流水装配线与工作丰富化 / 251
新一代员工 / 253
前工业群体 / 254
知识工作者 / 255
监工变助理 / 256
由员工负责工作社区 / 257
员工需要领导机会 / 258
工作保障与收入稳定 / 258
真实流动性 / 259
需求：有组织地安置 / 260
利润、生产率与福利 / 261
合理的福利 / 263
对人的领导 / 265
人事管理 / 267
人是资源 / 268
人员配置 / 269
第四部分　　社会影响和社会责任
第19章　社会影响和社会问题 / 275
原因何在 / 277
对政府不抱幻想 / 278
新兴的领导群体 / 278
社会责任的内涵 / 279
为社会影响负责 / 280
识别社会影响 / 282
处理社会影响 / 284
监管的必要性 / 285
需要权衡利弊 / 285
社会问题变商机 / 287
社会的“退行性疾病” / 289
第20章　社会责任的限度 / 292
能力的限度 / 294
权力的限度 / 295
拒绝的时刻 / 298
第21章　企业与政府 / 300
传统典范 / 301
典范与现实 / 304
新问题 / 305
指导方针 / 308
跨国公司 / 310
第22章　责任伦理 / 313
领导群体而非领导人 / 314
首先不要造成伤害 / 315
薪酬与经济不平等 / 317
“黄金脚铐”的危险 / 319
关于利润动机的言辞 / 320
第五部分　　管理工作和管理岗位
第23章　为什么需要管理者 / 325
福特汽车公司的兴衰 / 326
通用汽车公司：反向检验 / 327
福特汽车公司的经验教训 / 328
作为一种“相变”的管理 / 330
第24章　管理岗位的设计与内容 / 332
常见的设计错误 / 333
岗位结构与个性 / 338
管理关系的幅度 / 339
定义管理岗位 / 341
管理者的权力 / 343
管理者、上下级、组织 / 344
第25章　管理发展与管理者开发 / 347
为什么需要管理发展 / 348
为什么需要管理者开发 / 348
管理发展不是什么 / 350
发展（开发）的两个维度 / 352
第26章　目标管理与自我控制 / 357
专业工作的误导 / 358
上级领导的误导 / 359
层级隔阂的误导 / 360
薪酬结构的误导 / 361
管理者的目标 / 362
运动式管理造成的后果 / 364
设立目标的主体及方式 / 365
通过评估进行自我控制 / 367
自我控制和绩效标准 / 368
管理哲学 / 369
第27章　中层管理到知识组织 / 371
短暂的必要矫正 / 373
人浮于事的危险 / 374
具体的增长领域 / 375
对决策的影响 / 376
重组为知识组织 / 378
决策权的明确化 / 378
对最高管理层的要求 / 379
第28章　绩效精神 / 383
绝不得过且过 / 384
重视“良心”决策 / 387
以机会为中心 / 388
组织的控制：人员决策 / 389
试金石：诚实正直 / 390
第六部分　　管理技能
第29章　有效决策 / 397
日本式决策 / 397
决策始于观点 / 402
异议与替代选择 / 403
避免“自以为是” / 405
决策的必要性 / 406
决策落实到人 / 407
妥协的限度 / 409
反馈执行情况 / 410
第30章　管理沟通 / 413
我们已经学到的知识 / 414
下行沟通无效的原因 / 419
实现有效沟通的举措 / 421
第31章　核查、控制与管理 / 424
核查的主要特性 / 425
核查的具体规范 / 428
核查跟随战略 / 429
组织的最终控制 / 434
第32章　管理者与预算 / 436
预算作为管理工具 / 437
采用零基预算 / 438
三种成本类型 / 439
生命周期预算 / 440
经营预算和机会预算 / 441
人力资源预算 / 442
预算与控制 / 444
应用甘特图 / 445
利用预算评估绩效 / 448
第33章　管理者与管理科学 / 450
承诺与实际绩效 / 451
绩效不佳的原因 / 452
试图最小化风险 / 456
富有成效的关键 / 457
第七部分　　管理组织
第34章　结构与战略 / 465
以往的最终答案 / 466
传统假设与当前的需求 / 467
我们已经学会的 / 469
三种类型的工作 / 471
需要忘却的争论 / 471
组织的构成要件 / 474
关键业务 / 474
贡献分析 / 476
“良心”业务 / 478
顾问和教学业务 / 479
信息的两个维度 / 481
后勤业务 / 482
决策分析 / 483
关系分析 / 485
组织病症 / 486
“组织炎症” / 488
第35章　以任务和工作为中心的设计 / 491
基本规范要求 / 491
满足上述规范 / 494
三种组织方式 / 494
职能制的优势和劣势 / 496
适用职能制的工作 / 497
采用职能制的组织 / 498
团队制的特征 / 499
团队制的要求 / 500
团队制的优势和劣势 / 501
适用团队制的工作 / 502
团队制与知识组织 / 502
第36章　以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 / 506
联邦分权制的特征 / 506
联邦分权制的优势 / 508
联邦分权制的要求 / 510
对规模的要求 / 511
太小是多小 / 513
“事业部”是什么 / 514
模拟分权制的特征 / 515
模拟分权制的问题 / 518
采用模拟分权制的规则 / 519
系统制的特征 / 520
系统制的困难和问题 / 523
第37章　创新型组织 / 527
创新的案例 / 530
创新的含义 / 532
创新的动力 / 532
创新的战略 / 535
衡量和预算 / 537
失败的风险 / 539
创新的态度 / 540
创新的结构 / 543
创新“事业部” / 544
第38章　最高管理层与董事会 / 548
最高管理层的任务 / 548
是否参与具体“运营” / 550
最高管理任务的特征 / 552
最高管理层的结构 / 554
最高管理团队合作 / 557
为最高管理层服务 / 559
董事会衰落的原因 / 561
最高管理层需要有效的董事会 / 563
董事会的三项功能 / 564
企业的需求 / 567
董事会成员的资格 / 567
第39章　管理组织的结论 / 571
简化的需要 / 573
结论　未来的管理者 / 575
参考文献 / 579
术语表
赞誉

管理职业与管理承诺
以往，在美国从事管理之人，只有少量受过高等教育。唯有现代组织才能为千千万万受过高等教育之人（当然也包括相关专业的教师）提供合适的岗位。工商企业、政府机构、医院、研究实验室、教育机构等所有组织都依赖管理和管理者。一言以蔽之，现代组织的凝聚力、绩效甚至生存都取决于管理和管理者。
当今的高等院校中，90%的学生未来都会以现代组织雇员的身份度过全部职业生涯。当然，他们在中间某个时期也可能会跳槽，但绝大多数人将在受管理的环境中开展工作，而他们未来的工作绩效严重依赖于自己对管理及其运作方式的理解。工作目标的实现和自我需求的满足也将基本取决于一种能力：使管理层和组织能够为个人需求、个人成长、个人价值观与个人目标服务。
大量受过高等教育的雇员将会成为管理者，还有更多的人将会成为“管理相关人员”，包括工程师、研究员、销售员、分析师、会计师、计算机程序员等专业技术人员，虽然这些人不一定管理他人的工作，但他们将作为同事与管理者密切协作，有可能成为管理团队的成员或领导者。所以，当今高等院校的许多学生（或许超过一半）将不得不亲自从事管理工作。
无论学生学习什么专业，管理学都既属于专业教育又属于通识教育。未来无论是作为现代组织的普通雇员，还是储备管理者，学习管理不仅能够为个人的职业生涯和工作效果添砖加瓦，而且可以帮助你在未来不再忙于“生存”，而是有条件享受“生活”，成为成就瞩目、勇于负责、卓有成效之人，这是通识教育长期以来孜孜以求的目标。在当今的组织社会中，掌握管理知识、具备管理能力都是基本要求，有助于人们彼此加深理解，维护社会秩序。
管理是一个多维度的主题领域，其自身首先是一门学科。管理是一门新兴的学科。迄今为止，现代组织的诞生尚不足百年，管理与之相伴而生。尽管仍有大量未知领域，但我们知道管理不仅仅是对常识和经验的概括，起码还可能是一套条理有序的知识体系。本书力图呈现当前已知的管理知识，也试图呈现该知识体系中更大一部分“有系统的无知”（organized ignorance）。我们知道需要该领域的新知识，心里清楚需要什么，但我们尚未掌握这些知识。然而，实践中的管理者没时间等待，他们在问题和需求出现时必须进行管理。因此，本书试图找到若干方法来探究我们无知的领域，深入思考相关政策、原则和实践，完成管理任务。本书还试图帮助管理者增强理解和思考能力，掌握相关知识和技能，以更好地从事当前和未来的工作。
当今世界各国的相互依赖程度越来越高，管理也随之越来越“跨国化”。今天的许多学生将来有机会在各种不同的文化环境中从事管理工作。在整个职业生涯中，他们将不得不与拥有不同传统、文化、语言、历史之人共事。本书并不试图“概述”西方国家（尤其是美国）之外的管理，但会重点关注价值观和信仰议题、传统和习俗议题、管理与社会之间的关系议题，并尝试把管理的任务、工作、组织、方法与所处的社会文化背景联系起来。
管理是任务，是一门学科，但管理更是人类本身（but management is also people）。管理的每一项成就都是管理者的功劳，每一次失败都是管理者的责任。从事管理的是人，而不是“力量”或“事实”。管理者是否具有远见、奉献精神和诚实正直的品格，决定了现代组织的管理状况。
因此本书围绕着作为人的管理者展开论述，聚焦于人的所作所为和取得的成就。但本书试图把人和任务结合起来。任务是客观的、非人格化的，但负责执行的是“管理者”，而决定需要什么以及必须实现什么成就的是“管理”。
管理是工作。无疑，管理维持着现代组织的顺利运转，是现代组织中的特有工作。现代社会依靠管理才区别于传统社会，因此管理也成为现代社会中的特有工作。管理工作有专门的技能、工具和技术。本书涉及许多这方面的内容，并选择了少数几个进行详细阐述。
然而，管理不同于医生、石匠、律师等其他工作，管理必须始终在组织内部开展。组织是一个人际关系网络，因此管理者往往是组织成员的榜样。虽然他做什么很重要，但同样重要的是他是谁—其重要性要远超医生、石匠甚至律师。唯有教师工作具有同样的双重维度：技能、绩效维度，人性、榜样、诚信维度。因此本书对管理者的任务和品格予以同等重视。
各类现代组织的管理者是社会上最显眼的领导群体。当今社会，几乎每项重大任务都是在管理者的领导下，经由大型组织处理，在其内部完成的。各个组织的宗旨和使命迥然不同。医院的社会职能不同于大学，工商企业的使命不同于政府机构，但所有组织都同样需要管理和管理者。无疑，所有组织中管理的任务都非常接近。在现代社会，各类组织的管理群体是取得效果和绩效的“器官”。管理者的绩效在很大程度上决定了现代社会能否履行承诺，能否为个人提供职业机会和获得成就的机会，进而决定了社会能否顺利运行。
绩效不佳的管理即为管理不善，然而，管理仅致力于绩效是不够的。领导群体还必须具有合法性，必须作为“权利”被社区接受。
“合法性”是一个晦涩且难以定义的词汇，然而合法性至关重要。除非社会认为领导群体具有合法性，否则将不会接受其权威。为有效地执行任务，做出应有的贡献，管理者需要具备崇高的权威。进而，社会的运行则依赖这些任务和贡献。
合法性的传统基础都不适用于管理者。血统、巫术、普选、私有财产权都不是管理者合法性的恰当基础。管理者身在其位是因为自身的绩效，然而绩效本身从来都不是合法性的充分基础。要想被认可为合法权威，管理者需要的是一种道德原则。管理者需要把权威建立在道德原则的基础上，这种道德原则体现了现代组织的宗旨和特性。
只有一种这样的道德原则（也就是现代组织的宗旨）能够作为管理权威的基础：帮助人们扬长避短、追求卓越。组织是工具，每个个人和社区成员都通过组织取得成就，进而为社会做出贡献。
今天我们已经知道，现代组织在19世纪晚期开始出现，在20世纪发展完善。组织是社会的工具，旨在实现社会目标。在人类的历史上，创建现代组织的重要性堪比10 000年前发明劳动分工。现代组织赖以立足的基本原则是“个人优势产生社会效益”，该原则无疑可以作为管理合法性的基础。显然，这是一个管理权威能够立足的道德原则。
保持管理层的自治是社会的本质要求，也是保持社会自由、维持社会运转的根本所在。实际上，真正能够替代统治的唯一选择是绩效卓越且自治的管理。
我们的社会既不愿意失去也不能缺少的服务，只有现代组织才能提供。工商企业提供的商品和服务，中小学、学院、大学提供的系统教育，医院提供的卫生保健，政府机构提供的服务，这一切我们都不愿失去。同时，只有在大型组织中，且经由大型组织，我们才能创造大量机会让人们运用知识来谋生和做贡献，进而取得作为知识工作者的成就。
如果社会上的各类现代组织不能实现负责任的自治，那么我们必将被强行彻底控制，没有任何人被允许自治。我们将面临整体主义统治—因为统治是强大的自治组织的唯一替代选择。统治是用恐惧取代责任，用一个绝对领袖取代互相自由竞争的组织。统治强行将所有组织纳入无所不包的官僚体制，靠对秘密警察的恐惧将其维系在一起，事实上这样做等于摧毁了这些组织。所以，现代组织负责任地、自治地、以崇高的成就履行职责，是现代组织社会保持自由和维护尊严的唯一保障。这就要求管理者绩效卓越，但也要求管理者永远不要忘记自己的权威只能立足于帮助人们扬长避短、追求卓越，承诺帮助人们在组织中取得成就、做出贡献、实现自我。管理使个人的优势产生现代组织所追求的社会效益。因此，管理既是职业又是承诺，既是学科又是领导力。
不言而喻，管理已经成为一个重要的研究领域。今天的年轻人需要基本理解管理和管理技能。但管理也是一种“实践”，是应用而不是知识。纯“概念”和“理论”的管理著作可能会使学生掌握信息，但不能使其成为一位成功的管理者。然而，一本纯“实践”的著作将不会让一个没有或几乎没有管理经验的学生（甚至可能没有作为管理部门雇员的经验）产生学习的兴趣。管理著作必须是一种“著作”，表现为一门“学科”；同时必须是“实践的”，聚焦于实际管理经验。30年来，笔者一直向学院、大学、行政项目、研讨会的各类学生讲授管理。本书及其方法来源于此，并受到了严格检验。在很大程度上，本书的主题是笔者在30余年中作为管理顾问与各层次管理者—大小企业管理者，企业、政府、医院、学校的管理者密切合作的基础上逐步发展起来的。虽然笔者曾经与美国之外（尤其是英国、欧洲大陆国家、日本、拉美国家）的企业和其他组织开展合作，但本书的经验多数源自美国，具体是指美国的企业和公共服务机构。因此，本书试图包含每位管理者需要知道的事情，且即使从未在管理部门担任管理者甚至雇员之人，也非常容易理解。因此本书的使用者（不论是课堂上的教师还是学生）都能够确定两件事情：第一，本书的所有内容都源自管理实践，并且实践证明这些内容非常有效也非常重要；第二，本书的所有内容都经过学生在课堂上的检验，并且检验证明这些内容对学生非常有意义也非常容易理解。
正是这种双重焦点（课堂学习和实践应用并举）构成了本书结构的基础。多数管理著作都是有关管理工作的著作，侧重从组织内部看管理，但现代组织的存在不是为了组织内部的绩效，而是为了履行社会责任，给组织外部的社会和社区做贡献。本书从管理层的第一项主要任务（包括组织的具体任务及其绩效）开始论述，企业的绩效和服务机构的绩效都包括在内（第1～12章）。下面会讨论管理层的第二项主要任务：使工作富有成效并帮助员工取得成就（第13～18章）。接着探讨管理层的第三项主要任务：管理组织造成的社会影响和社会责任（第19～22章）。后面转而讨论管理者，包括其工作、岗位和技能，以问题“为什么需要管理者”为开端（第23章）。由于管理者并非自然存在的，所以需要对其存在做出解释。然后内容转移到管理者的工作和岗位（第24～28章），接着讨论具体的管理技能（第29～33章）。本书最后一部分探讨组织问题，包括创新型组织和最高管理层的岗位、工作和组织结构（第34～39章）。本书的结论部分设想了未来管理者的工作，也就是今天的管理学习者未来必须从事的工作，这项工作将会是他们的机会，作者衷心祝愿他们从中取得成就并获得满足感。

彼得·德鲁克